Heutzutage scheint ein Digital Native die Lösung für alle Probleme zu sein: Die 20- bis 29-Jährigen, die mit der Digitalisierung aufgewachsen sind und sie beherrschen sollen aus der Krise und in die 4.0 Zeit führen. Vordergründig scheint dies so – oft liegt es aber hauptsächlich an der Strategie neue, frische Gesichter einzuführen, die noch zu jung sind, um an den gegenwärtigen heißen Themen beteiligt sein zu können. Klingt zwar gut, aber letztendlich sind sie immer noch Teil des Systems und bei jeglichen Durchführungen vom System geschützt und gleichzeitig abhängig. Braucht es wirklich solche Führungskräfte?
Persönlichkeit ist das A und O einer guten Führungskraft
Um im System etwas zu verändern braucht es Führungskräfte mit einer wahrhaftig ausgereiften Persönlichkeit. Denn das persönliche Wertesystem entscheidet darüber, was jemand für richtig oder falsch hält, für erstrebenswert oder nicht erstrebenswert. Im mittleren Management wird die Persönlichkeit und das eigene Urteilsvermögen durch die vorherrschende Kultur reguliert: Wer auf Dauer bleiben und anerkannt sein möchte, hat sich dem vorherrschenden Wertesystem anzupassen.
An der Spitze angekommen – das gilt für alle Arten von Systemen (politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche) – hat die Persönlichkeit des Funktionsinhabers einen großen Einfluss auf die Haltung und infolge auf das Verhalten im System. Daher ist es für machtvolle Funktionen im Topmanagement essenziell, reife und umsichtige Führungspersönlichkeiten zu bestellen, die die Macht der Gestaltungsmöglichkeit zum Wohle der Gemeinschaft nutzen. Eine reife Persönlichkeit beruht auf einem breiten, gut reflektierten Werteverständnis. Das entsteht indem man sich einen authentischen Ansatz des „sowohl-als auch“ erarbeitet:
- logisch-analytisch und empathisch
- strategisch und operativ pragmatisch
- zahlenorientiert und kommunikations-/konfliktstark
- mutig und besonnen
- innovativ und beständig
- durchsetzungsstark und partnerschaftlich
- ausgeglichen und leidenschaftlich
Kann eine Person allein aber diese Vielfalt an persönlichen und kommunikativen Werteaspekten abdecken und dabei noch authentisch sein? Oder hängt so jemand seine Fahne nach dem Wind, je nach dem, aus welcher Richtung er bläst? Sofern sich jemand einen eigenen persönlichen Ausdruck dieser unterschiedlichen Kompetenzen erarbeitet hat, kann er authentisch agieren. Das heißt, er kann seine jeweilige Reaktion nach dem Kontext, der Situation und der Person ausrichten. Beobachtbar wird ein breites, erwachsenes Verhaltensrepertoire einer gereiften Persönlichkeit, die Selbstsicherheit, Ruhe und Gelassenheit ausströmt.
Heranreifen zur Top-Führungskraft braucht Zeit und Lerngelegenheiten
Kompliziert und unmöglich? Nein, aber herausfordernd und anspruchsvoll. Und trotz natürlichem Führungstalent und -potenzial braucht ein derartiges Heranreifen zur Führungskraft Zeit und Lerngelegenheiten. Es ist unmöglich, diesen Zustand mit 30 Lebensjahren erreicht zu haben – auch wenn man talentierter ist als manch 50jähriger. Der „Bessere der Schlechten“ zu sein sollte nicht das ausschlaggebende Argument für eine Entscheidung zur Bestellung als Führungskraft sein. Genauso wenig wie eine Frauenquote, die in machen Systemen gesetzlich verankert ist: Die jugendliche oder weibliche Marionette und deren Unerfahrenheit sollte nicht einem Beraterstab zum heimlichen Agieren hinter den Kulissen dienen.
Zur reifen Führungspersönlichkeit heranzuwachsen ist eine Lebensaufgabe, die Talent und einschlägige Erfahrung braucht. Unterschiedliche Führungsrollen haben operativere oder strategischere Ausrichtungen.
Mit langfristigem Coaching und externen Partnern zur kompetenten Führungskraft
Training und Coaching und stufenweise intensiv Erfahrung sammeln, reflektieren und reifen sollte für Führungskräfte auf ihrem Werdegang ein Muss sein. Wir wissen, was Führungspersönlichkeiten brauchen, um den Job auf jeder Stufe erfolgreich ausüben zu können. Nun ist es Zeit, sie auf Basis dieses Wissens auszusuchen und zu berufen, um vor unreifen und unprofessionellen Führungspersönlichkeiten ab sofort gefeit zu sein.
Manchmal verfügen Gremien und Entscheider über zu wenig einschlägiges Human Ressource Wissen für die Suche und Auswahl von Führungskräften. Externe Experten wie Headhunter, Personalberater oder Aufsichtsräte mit Human Ressource Schwerpunkt können hier sehr schnell professionelle Abhilfe schaffen.
Hinweis: Bei personenbezogenen Bezeichnungen wurde aus Gründen der besseren Lesbarkeit die männliche Bezeichnung gewählt.