Fragen zu stellen ist kein Eingestehen von fehlendem Wissen. Ganz im Gegenteil: Fragen sind auf zwei Ebenen sehr wirkungsvoll: Einerseits regen sie zum Nachdenken an. Sie laden ein, die fachliche Meinung zu äußern und motivieren zum Mitdenken. Andererseits erzeugen Sie Wertschätzung. Sie bringen dem Antwortgeber Interesse entgegen, fördern und fordern so seine Weiterentwicklung.
Gibt es noch Fragen?
Es ist einfach, inhaltliche Monologe zu führen, alles besser zu wissen, alles durchdacht zu haben und nichts dem Zufall zu überlassen. Man glänzt mit seiner fehlerlos durchdachten Ausführung und erwartet Beifall. Widersprüche werden mit einer Handbewegung oder wortreich abgewendet. In diesem Zusammenhang ist nämlich die Frage – „Gibt es noch Fragen?“ – rein rhetorischer Natur und nicht als Aufforderung für tatsächliches Fragen zu verstehen. Denn es ist ja alles schon fix und fertig durchdacht, es braucht bloß noch umgesetzt zu werden. Zu fragen, sich einzubringen oder Meinungen zu äußern ist unerwünscht und stört die schnelle Umsetzung. Die negativen Folgen lassen nicht lange auf sich warten: Kreativität und Innovation flüchten so schnell wie sie nur können. Stattdessen setzten Fadheit und Tristheit ein. Bequemlichkeit greift um sich, Passivität macht sich breit.
Wer hat eine Idee?
Es ist schwierig den Rahmen zu halten, den man mit Fragen aufspannt. Wer hat eine Idee? Was müsste wer, wann tun? Was brauchen wir dafür? Wie lange wird es dauern? Und was noch? Nach Lösungen zu fragen braucht Mitbeteiligung. Das ist am Anfang ungewohnt. Man möchte sich vielleicht nicht beteiligen, weil das schnell zur Verbindlichkeit führt. Man ist plötzlich über Antworten involviert und letztendlich engagiert. Für ein herzeigbares Ergebnis sind jedoch Mitbeteiligung und Engagiertheit die besten Voraussetzungen.
Wer beantwortet die Fragen?
Ein Team, das über lange Zeit direkt angeleitet und autoritär geführt wurde, ist verunsichert. Wenn sie auf einmal gefragt werden, reagieren sie mit emotionalem Widerstand. Das Team stellt stattdessen den Chef in Frage: „Wozu braucht es ihn, wenn er uns die Vorgaben und Ansagen vorenthält?“. Empörung macht sich breit: „Warum sollen wir seinen Job machen? Der Chef wird doch fürs Denken bezahlt und wir sind bloß die Ausführenden“, lauten oftmals die Gedanken der einzelnen Mitarbeiter. Richtig oder falsch? Früher richtig, heute falsch! Sich verändernde Zeiten brauchen auch verändertes Verhalten. „Command and control“ ist viel zu kurz gedacht. Komplexität und Geschwindigkeit brauchen gemeinsame Lösungen, die viele Aspekte berücksichtigen, laufend angepasst und weiterentwickelt werden können. Rollierende Planung, agile Vorgangsweisen und interdisziplinäre Zusammenarbeit sind die Schlüsselwörter.
Wer bin ich als Führungskraft?
Hohe Ansprüche an den Mindset von Führungskräften. „Wenn ich als Führungskraft nicht mehr der bin, der es besser weiß – wer bin ich dann?“, fragen sich viele Führungskräfte. Die Antwort lautet: Du bist ein Enabler, ein Facilitator. Halte die besten Rahmenbedingungen für dein Team vor, damit sie ungestört an der Erreichung der Ziele arbeiten können. Viele haben jedoch Schwierigkeiten, diese Rolle einzunehmen – Coaching kann hier unterstützen und zum gewünschten Ergebnis führen.
Hinweis: Bei personenbezogenen Bezeichnungen wurde aus Gründen der besseren Lesbarkeit die männliche Bezeichnung gewählt.