Unter Work-Life-Balance versteht man ein ausgeglichenes Verhältnis von Berufs- und Privatleben. Dies suggeriert jedoch, dass „work“ und „life“ Gegensätze darstellen. Dabei ist die Arbeit ein Teil des Lebens. Um Work-Life-Balance zu erreichen wird unter anderem empfohlen, klare Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben zu setzen, das Arbeitshandy nach Feierabend abzuschalten und erst wieder an die Arbeit zu denken, wenn man am nächsten Tag wieder im Büro oder vor dem Laptop sitzt. Das kann in manchen Berufen und Rollen auch funktionieren. Doch oft braucht es genau das Gegenteil. Work-around-the-clock – Was hat das mit Innovation zu tun?

Wo ergibt es nun sehr wohl Sinn, rund um die Uhr zu arbeiten?

Wenn die Rolle in der Arbeitswelt überwiegend aus strategischer, abstrakter und konzeptioneller Arbeit besteht, dann ist es fast zwingend erforderlich, seine Arbeitszeit nicht mehr in anwesenden Bürostunden zu zählen,. Wenn man im vollen Umfang kreativen Potenziale und Kapazitäten haben will, dann ist es wichtig, der Kreativität Ihren Lauf zu lassen und sich dann in den Arbeitsmodus zu begeben, wenn „man von der Muse geküsst wird“, unabhängig ob Tag oder Nacht. Damit wird auch sofort klar, dass jegliche Arbeit im künstlerischen Bereich, um zur Höchstform aufzulaufen, dem Arbeitsflow folgen muss, unabhängig von Arbeitszeiten und Arbeitsdauer. Nacht- und Wochenendarbeitsverbote sind der Tod der Kreativität.

Strategisch arbeitende Menschen wissen auf Basis ihrer beruflich praktischen Erfahrung, dass die besten Ideen im Entspannungszustand kommen. Daher ist Bewegungsmeditation beim Walken, Yoga oder langsamen Laufen eine gute Art, sich physisch zu betätigen, um gedanklich in Fluss zu kommen. Dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Lösungen für Probleme entstehen, die sich durch Originalität und Genialität auszeichnen und die einer konkreteren Nachbearbeitung und Betrachtung hinsichtlich Machbarkeit und Plausibilität Stand halten.

Innovation beginnt erst beyond the ordinary

Alle innerbetrieblichen Laborsituation – die Modelle zur Ideenfindung und deren Umsetzung verfolgen, sind ein Versuch, Kreativität heraufzubeschwören. Sie vermögen interdisziplinäre Zusammenarbeit zu verbessern und erzielen lösungsorientierte Ideenfindung, aber vor allem im Rahmen der Verbesserung und Optimierung. Innovationen entstehen nicht in starren Strukturen von Zeiten oder Modellen, auch wenn wir eine generelle Vorliebe für deren Berechenbarkeit, Kontrollierbarkeit und Lehrbarkeit haben.

Das out of the box Denken muss sich auf Basis einer herausfordernden Zielsetzung in innovative Regionen vorwagen, um zu einer innovativen Lösung zu kommen. Das braucht Inspiration zur Befeuerung und Beflügelung der eigenen Vorstellungskraft und den Mindset der Neugierde und Zuversicht, die davon ausgeht, dass es in jedem Fall eine Lösung gibt. Den Zustand der Entspannung braucht es, um Lösungsgedanken überhaupt hochkommen lassen zu können und deren Ausgestaltung und letztendlich Formulierung zulassen zu können. Für diesen Produktionsvorgang ist in jedem Fall ein Zeitpunkt und Ort außerhalb der herkömmlichen Arbeitsumfeldes – egal ob im Büro oder im Home Office – notwendig.

Auszeiten für out of the box Lösungen

TopmanagerInnen sollte daher regelmäßige Auszeiten aus seiner üblichen Arbeitswelt einplanen, um sich über Retreats, Weitwanderungen, einsame Segelturns oder sonstigen Rückzug in reizarme Umgebungen im natürlichen Umfeld oder auf einsame urbane Plätze zu begeben – beispielsweise hoch über den Dächern der Stadt. So kann man mentales Arbeiten trainieren und zur Höchstform auflaufen.

Die Dauer und Häufigkeit dieser Auszeiten hängt von der Komplexität und Vielzahl der Themenstellung ab, die es zu lösen gibt oder die innovative Ideenfunken brauchen. In aktuell herausfordernden Zeiten sollte das zumindest für stundenweise Auszeiten monatlich, und für tageweise Auszeiten 2 x jährlich stattfinden.

Innovation ist durchaus eine gemeinsame Sache

Man könnte meinen, dass Innovation im einsamen Kämmerlein alleine weniger Höhenmeter vermag, als der inspirierende Austausch mit anderen. Nur so – könnte man glauben, können sich erst die wirklichen innovativen Ideen formen, weil die gedankliche Kraft eines Teams umfassendere Lösungen hervorbringt als das ein Einzelner vermag. Das Ausmaß der Innovationskompetenz hängt jedoch sehr von den Teammitgliedern und deren einzeln Innovationskraft ab. Vielfach werden im Miteinander die wirklich innovativen Ideen zu wenig gehört oder zu schnell als „unmöglich“ abgetan. Außer alle Diskussionsteilnehmer haben ein großes Faible für Neues und Fantastisches und stimulieren sich gegenseitig zu immer gewagteren und neueren Ideen. Das ist jedoch die Ausnahme und nicht die Regel. Die Gefahr der Limitation von innovativen Ideen durch Teammitglieder ist am Ende des Tages größer, weil teamdynamische Kräfte wie der „Hang zur Mittelmäßigkeit“ – selbst auf sehr hohem Niveau – und Konkurrenzdenken auch hier zuschlagen und damit beeinträchtigen können.

Der Einzelne ist in diesem Fall mehr

Der einzelne Mensch auf sich allein zurückgeworfen hat seine Beschränkung punkto Innovation lediglich in seinem eigenen Mindset. Die individuelle Größe der Innovationskraft hat direkt mit der persönlichen Offenheit, Neugierde und Toleranz zu tun und kann durch Reflexion und Meditation bewusst ausgedehnt und weiterentwickelt werden. Ein lebenslanger Prozess, der in Weisheit und Gelassenheit gipfelt. Diesen Weg zu beschreiten ist aufgrund der komplexen, schnellen und unsteten Welt ein Must für derzeitige TopmanagerInnen, die ihre Firmen dauerhaft erfolgreich führen möchten.

Was macht man in Folge mit der innovativen Idee?

Ein bewährter Vorgang ist, seine persönlichen, innovativen Gedankenansätze mit dem Team (beispielsweise Vorstands- oder Geschäftsführerteam auf Topmanagementebene) – auf Realitätsbezug, scheinbare Machbarkeit und Plausibilität zu prüfen. Wenn das Bestand hat, dann sind die Direct Reports zur Topmanagementebene der nächste Check. Sie blicken und bewerten auf innovative Ideen aus den einzelnen Fachaspekten ihrer Verantwortungsbereiche und gewährleisten die notwendigen Adaptierungen oder diversifizieren in unterschiedliche Szenarien.

Und jetzt kann in der beruflichen Welt des Managements alles seinen gewohnten Weg gehen. Ab jetzt ist man auf der Autobahn der gewohnten Verfahren, Bewertungen, Prozesse und Settings. Diese internen Prüfungen gewährleisten, dass das Risiko für wichtige Entscheidungen gesehen, gemessen und bewertet wurde. Notwendige Vorgangsweisen, die die Innovationen hemmen, aber als 2. Schritt unbedingt notwendig sind, um Naivität, Schnellschuss und Blauäugigkeit hinten an zu halten.