Von Veronika Aumaier |
Werden im Zuge eines 360-Grad-Feedbacks oder eines MitarbeiterInnengespächs von der Führungskraft Verhaltensänderungen gefordert– beispielsweise: “Ihr Umgangston einem Teammitglied ist unpassend, weil zu forsch “, „Im Abteilungs-Jour-fixe reagieren Sie auf Änderungsvorschläge stets negativ und blockieren damit mögliche Weiterentwicklung“ oder “Seien Sie lösungsorientierter“ – dann ist die große Frage, wie das für den/die Betroffene/n zu bewerkstelligen ist.
Verhaltens- oder Einstellungsänderungen können nicht einfach von außen auferlegt werden und schon gar nicht erfolgt die gewünschte Veränderung automatisch. Es braucht den Willen der Führungskraft, Ausdauer, Zeit und vor allem Ideen, welche Verhaltens- und Reaktionsalternativen bestehen und wie diese umgesetzt werden können.
Veränderungen umsetzen
Möglichkeiten zur Veränderung bieten etwa ein Selbststudium einschlägiger Literatur, Selbstreflexion oder ein Brainstorming zur Ideengewinnung, ein Vorbild, das sich wie gewünscht verhält und das man nachahmen kann sowie aktive Fremdhilfe durch ein einschlägiges, professionelles Training oder Coaching.
Letzteres ist ein sehr effektiver und nachhaltiger Weg, da hier im Einzelsetting individuelle, maßgeschneiderte Lösungen gemeinsam von Coach und Coachee erarbeitet werden können. Diese professionelle Unterstützung ruft naturgemäß bei der/m Betroffenen von Start weg nicht immer uneingeschränkte Freude hervor, da die Veränderung von außen erwünscht und möglicherweise nicht aus eigenen Überlegungen und Überzeugungen heraus angestrebt wird.
Kann man Führungskräfte „reparieren“?
Kürzlich kam mir in einem Fachartikel dazu das Wort „Reparaturcoaching“ unter. Als solches würde ich es nicht bezeichnen. Meiner Erfahrung nach wird nämlich ein Coaching bereits nach der ersten Einheit nicht mehr als Zwang oder unangenehme Unterstützung empfunden. Im Gegenteil: Die ungeteilte Aufmerksamkeit, das stilvolle und vertrauliche Ambiente, die professionelle Unterstützung oder neue Methoden, Dinge anzupacken, werden als wertschätzend, hochwertig, konstruktiv und nützlich erlebt.
Zudem erscheint dem Coachee meist die Alternative zu dem „verordneten“ Coaching vergleichbar unangenehmer: Denn ohne Verhaltensänderung kann die gegenwärtigen Situation sukzessive ins berufliche Aus führen – mit weitreichenden persönlichen Auswirkungen. Alleine schon deshalb erscheint ein „verordnetes Coaching“ als attraktiv. Und umso mehr, wenn es sich schon in der ersten Einheit als nützlich erweist und schnell vom unangenehmen „Auftrag“ zur echten Unterstützungschance avanciert. Selbstverständlich ist der persönliche Ausstieg vom Coaching jederzeit möglich. Bereits eine zweite Coachingeinheit basiert auf der individuellen Freiwilligkeit des Coachees.
Ein ganz klares Nein zum Begriff „Reparaturcoaching“ ergibt sich für mich aus der Bereitschaft des Coachees: Denn wird die von außen erwünschte Veränderung nicht auch von ihm/ihr selbst angestrebt, ist es unmöglich, sie gegen seinen/ihren persönlichen Willen herbeizuführen. Das individuellen Wollen und ein klares Bekenntnis zur Veränderung ist letztendlich für die tatsächlichen Handlungen im (Berufs-)Alltag entscheidend.