Agilität kennen die meisten als Eigenschaft, die vor allem mit der Beweglichkeit und geistigen Frische im Alter beschreibt. Doch ist sie nun auch in der Privatwirtschaft in aller Munde und nimmt einen immer höheren Stellenwert ein. Dabei kann sich Agilität in unterschiedlichen Ebenen und Facetten zeigen – die vier häufigsten Merkmale von Agilität im Unternehmen sind interdisziplinäre Zusammenarbeit, Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Lösungsorientierung.
1. Interdisziplinäre Zusammenarbeit
Komplexe Themen erfordern mehr als nur einen Kopf für die Entwicklung umsetzbarer Lösungen. Es bedeutet ein enges, abgestimmtes „Miteinander“ im Team. Nicht jeder Einzelne für sich, sondern im kontinuierlichen Austausch. Agilität erfordert ein interdisziplinäres Zusammenarbeiten – ob innerhalb einer Abteilung oder über Abteilungsgrenzen hinaus. Das sollte je nach den Arbeitsumständen und Thema regelmäßig geschehen – zumindest aber wöchentlich. Prozesse, die sich dafür besonders eigenen, finden sich in den Bereichen Employer Branding, Produktentwicklung, Verkauf und F&E.
2. Eigenverantwortung
Agile Arbeitsformen verlangen Eigenverantwortung von Mitarbeitern. Und zwar nicht nur für den eigenen Beitrag, sondern für Arbeitskollegen und das Projekt im Sinne des Ganzen. Da ist kein Platz für Egoismus oder Einzelgängertum. Teamgeist und Reife ist angesagt – versprochene Leistungen sind sowohl inhaltlich als auch zeitlich zu leisten. Wenn dies aufgrund der Unternehmensstruktur nicht funktioniert oder von Mitarbeitern nicht gewünscht ist, ist Agilität im Sinne von Eigenverantwortung eines Jeden keine passende Arbeitsform.
3. Selbstorganisation
Eine weitere Bedeutung von Agilität für Mitarbeiter liegt in der Selbstorganisation. Vorbei ist die Zeit der Anweisungen und Vorgaben – abgestimmte Vorgangsweisen, gemeinsame Verantwortung für das Ergebnis in time stehen dagegen im Mittelpunkt.
4. Lösungsorientierung
Lösungsorientierung ist das vierte Merkmal eines agilen Umfelds. Kreativität, Neugierde auf Neues, geistige Beweglichkeit führen zu Lösungen für jegliche Anforderungen. Der Mensch ist grundsätzlich erfinderisch. Agile Arbeitsformen laden zum Vorwärtsstreben und Weiterdenken ein.
Agilität kann jedoch nicht in jedem Arbeitsprozess gelebt werden. Dort wo Standards und Automatisierung eine hohe Output-Qualität erfordern, ist Routine, Gleichmäßigkeit und Beständigkeit gefragt. Daher ist es einem Unternehmen essenziell abzuwägen und zu differenzieren, wo agile Arbeitsformen nützlich und anzustreben sind und wo nicht.
Agile Arbeitsorganisation hat auch seinen Niederschlag im Führen. So manche Argumentation strebt an, Führung ganz außer Acht zu lassen. Dies trifft für die fachliche Führung zu. Sie gehört ins Team – sie ist die Verantwortung einzelner Teammitglieder und dem Team als Gesamtes. Die Organisation des Arbeitskontextes, der Kommunikations- und Beziehungswelten bleibt jedoch in der Verantwortung des Managements. Doch auch hier gilt, dass das Gemeinsame das Einzelkämpfertum ablöst, dass Innovation, Strategie und lebenslanges Lernen im Fokus sind. Wenn in einer Organisation den Mitarbeitern agiles Arbeiten verordnet wird, dann sollte sich das Management auf allen Ebenen gleichzeitig agiles Arbeiten im Management verordnen. Das gibt wirklich einen Quantensprung im Unternehmen und verhilft zu einem zeitgemäßen Miteinander. Eine solcher Umstellungsprozess ist jedoch mit viele Herausforderungen verbunden, der durch Sparring und Coaching unterstützt werden sollte.
Hinweis: Bei personenbezogenen Bezeichnungen wurde aus Gründen der besseren Lesbarkeit die männliche Bezeichnung gewählt.