Agiles Arbeiten ist in aller Munde: Unternehmen erwarten von ihren Mitarbeitern Engagement, Selbstorganisation, Kreativität und Innovation. Diese Potentiale können sich aber einerseits in zu starren Strukturen erst gar nicht entfalten. Denn: Zu enge Prozessdefinitionen, zu detaillierte Arbeitsanweisungen und zu direkte Führung töten die Eigenmotivation und verführen zu einem passiven Arbeitsverhalten. Andererseits verleiten wenig Struktur und Regeln zu ineffektivem Chaos auf Kosten des Unternehmens. Die richtige Balance zwischen „so viel Struktur wie notwendig – so viel Freiraum wie möglich“ zu finden, ist eine Herausforderung für Führungskräfte. Gleichzeitig ist sie aber auch der Schlüssel zu einem gelungenen, agilen Management. Fünf Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren sind notwendig, damit agiles Arbeiten gelingt:

1. Freiwilligkeit

Das Team ist freiwillig anwesend und einverstanden selbstorganisiert zu arbeiten. Für den Anfang genügt auch ein passives Einverständnis der Mitarbeiter.

2. Führungskompetenz

Die Führungsperson im agilen Management ist idealerweise schon vordefiniert und wird von einer Person übernommen, die diese Rolle schon inne hat. Wenn die Führung erst bestimmt werden muss, ist der „Wer hat das Sagen“-Prozess unbedingt anzustoßen und auch abzuschließen. Ansonsten kommt es immer wieder zu unangenehmen und störenden Machtkonflikten.
Die Führung hat die essentielle Aufgabe, die Rahmenbedingungen und Grundregeln der Arbeitsorganisation darzulegen. Über vordefinierte Rollen und Regeln ist zu informieren, sodass alle über denselben Wissenstand verfügen. Ressourceneinsatz, Output, Termine, benötigter Wissenstransfer etc. sollen mit dem Team (soweit wie möglich) diskutiert werden.

3. Selbstorganisation

Die Teammitglieder brauchen das Interesse und den Willen zur Selbstorganisation. Das bedeutet, dass sie in allen organisatorischen und inhaltlichen Fragen bereit sind, gemeinsame Lösungen zu finden. Dafür sind regelmäßige, kurze Abstimmungsmeetings notwendig. Dies ist oftmals ein Vielfaches mehr an organisatorischer Mitverantwortung als bisher. Folgendes ist dabei wichtig: Die Mehrheit entscheidet fachliche Fragen, die einzelne Führungskraft hält den organisatorischen Rahmen.

4. Eigenmotivation

Jedes Teammitglied hat im Regelfall sein eigenes Motiv, um freudig und eigenmotiviert Teil einer selbstorganisierten Gruppe zu sein. Werte wie Selbstbestimmtheit, Mitsprache, Wertschätzung, Sinnfindung sind nur einige Gründe, warum die Arbeitszufriedenheit in selbstorganisierten Gruppen merklich höher ist. Auch die erzielten Ergebnisse sind hierbei besser und der Output folglich größer.

5. Entgelt

Die Entlohnung muss stimmig sein. Teammitglieder haben ein untrügliches Gefühl für fairen Ausgleich. Jene Unternehmer, die für faire Entlohnung im Sinne aller sorgen, brauchen sich um ihr positives Employer-Branding keine Sorgen zu machen.

Die Zeichen der Veränderung sind eindeutig – strategische Unternehmen nutzen sie jetzt und legen mit einer neuen Haltung den Grundstein für neues organisatorisches Verhalten. Coaching kann bei der Erarbeitung einer individuellen, agilen Unternehmensführung unterstützen. So kann die richtige Balance zwischen „so viel Struktur wie notwendig und so viel Freiraum wie möglich“ gefunden werden.

Hinweis: Bei personenbezogenen Bezeichnungen wurde aus Gründen der besseren Lesbarkeit die männliche Bezeichnung gewählt.