Stellen Sie sich vor, eine Führungskraft erzählt im Seminar Stressmanagement folgendes: Sie führt ein Team mit sieben Mitarbeitern, ihre Abteilung ist Teil eines Konzerns mit mehreren tausend Mitarbeitern. Ihr Team besteht aus drei langjährigen Mitarbeitern und vier neuen, jungen Akademikern, die üblicherweise direkt von der Universität angeworben werden. Seit einigen Jahren gibt es im Team unter den jungen Mitarbeitern eine hohe Fluktuation, weil sie entweder diese Beschäftigung als Sprungbrett zu anderen Abteilungen sehen oder sie entscheiden sich, nach ein bis zwei Jahren wieder zu studieren, die lang ersehnte Weltreise anzutreten oder eine Auszeit für Familie und Hausbau zu nehmen.
Steigende Arbeitsbelastung senkt die Stimmung
Die langjährigen Mitarbeiter werden durch diese regelmäßige Fluktuation dreifach belastet:
- Sie erledigen ihre eigenen schwierigeren und herausfordernden Aufgaben.
- Sie müssen sich um die Einarbeitung der neuen Mitarbeiter kümmern.
- Sie beschäftigen sich mit den Tätigkeiten, die zwischen Austritt und Neueintritt – also in der Übergangszeit zwischen den Mitarbeitern – aufgeteilt werden müssen.
Die Stimmung der einzelnen langjährigen Teammitglieder leidet unter der Mehrfachbelastung, was sie teilweise ungehalten werden lässt. Die Einarbeitung der neuen Mitarbeiter ist zu kurz, zu schnell, zu emotional – weil entweder keine Zeit ist, oder weil den Neuen schon von vornherein unterstellt wird, dass sie – wie ihre Vorgänger – das Team nach der Einarbeitung wieder verlassen werden. Darunter leidet auch das Klima innerhalb des Teams. Ein Grund mehr, dass die Neueintritte binnen kürzester Zeit das Team wieder verlassen. Ein Teufelskreis, dessen andauernde Entwicklung so fatal war, dass einer der langjährigen Mitarbeiter die Diagnose Burnout bekam und über Monate ausgefallen ist.
Burnout als Folge von fehlendem Management
Die übrigen zwei langjährigen Mitarbeiter beschließen gemeinsam mit dem Abteilungsleiter, dass sie dem langjährigen Kollegen den Arbeitsplatz sichern und sich daher die Aufgaben dieses Kollegen untereinander aufteilen. Doch damit war die Vierfachbelastung vorprogrammiert: Der nächste junge Kollege verließ die Abteilung. Es dauerte nicht sehr lange, bis auch der nächste langjährige Kollege ein Burnout-Syndrom entwickelte.
Alle Teilnehmer in der Kleingruppe hielten den Atem an: Was passiert, wenn von drei erfahrenen Mitarbeitern nur mehr einer übrig bleibt und der Rest der Mitarbeiter neu ist? Und wenn die neuen Kollegen Unterstützung brauchen, aber weder vom Arbeitstempo noch vom Wissen her den Ausfall der zwei erfahrenen Kollegen ausgleichen können?
Die Antwort in diesem konkreten Fall war: Die Abteilung ist so gut wie aufgelöst. Ganze Aufgabenpakete werden gegenwärtig von anderen Abteilungen übernommen, wichtige Projekte werden an externe Dienstleister ausgelagert.
Stressmanagement: Aufgabe der Führungskraft
Die Moral dieser Geschichte: Es ist die Aufgabe von Führungskräften, die organisatorischen Strukturen von Abteilungen zu managen und den Fortbestand dieser Abteilungen sicher zu stellen. Dazu gehören die richtige Anzahl der Mitarbeiter, das benötigte fachliche Know-how, moderne Arbeitsmittel, eine moderne Arbeitsumgebung und der förderliche, wertschätzende Umgang miteinander. Denn die richtige Struktur bildet die Basis, der Umgangston und die Umgangsformen im Team, das Arbeitsklima, die Wertschätzung für Leistung und Einsatz, Anerkennung, Respekt und Achtsamkeit für unterschiedliche Bedürfnisse, entscheiden über das Gesamtwohlbefinden der Mitarbeiter.
Weiterbildungstipp:
Intensiv-Workshop: Stressmanagement – Als Führungskraft Burnout erkennen
Hinweis: Bei personenbezogenen Bezeichnungen wurde aus Gründen der besseren Lesbarkeit die männliche Bezeichnung gewählt.