Dynamik und Geschwindigkeit in der Wirtschaft nehmen zu! Die Komplexität erhöht sich sprunghaft – rein autoritäre Führungsstile stoßen hier schnell an die Grenzen aller: zu langsam, zu kurz gegriffen, zu unerträglich bevormundend.
Agiles Führen wird vor allem im Projektumfeld eingesetzt (bspw. in der IT Branche), holokratisches Führen ist ein amerikanischer Versuch, in neuen, schnellen Branchen wie etwa bei Online-Unternehmen, alle Beteiligten umfassend einzubeziehen. Beide Führungsmodelle – agil und holokratisch – zeichnet aus, dass sie über Struktur führen: klare Zuständigkeiten, kurze Feedback-Schleifen, regelmäßiger Austausch, gemeinsame Entscheidungsfindung innerhalb eines sehr genau definierten Rahmen- und Rollen-Regelwerks.
Schrei nach Beziehung
So weit – so gut. Aber auch diese beiden Modelle greifen zu kurz. Sie behandeln grundsätzlich organisatorische Aspekte, die eine gute Führungskraft auch bereits heute berücksichtigen kann. Der wesentliche Unterschied, den es aber braucht: sich auch selbst auf der Beziehungsebene ins Spiel zu bringen.
Denn ein reines organisatorisches Regelwerk wird den Menschen in Unternehmen nicht gerecht. Seit einem Vierteljahrhundert konzentrieren wir uns auf den Organisationsaspekt des Führens! Das ist wichtig, aber mittlerweile sollte es sich herumgesprochen haben, dass das alleine zu kurz gereift. Der Mensch hat nämlich darauf mit dem lauten Ruf nach Wertschätzung reagiert! Und der kann nur durch bewusstes Beziehungsmanagement der Führungskräfte beantwortet werden!
„More of the same“ kommt nur der Minderheit zugute
Noch mehr Führungsmodelle, die die Struktur perfektionieren schlagen nur in die selbe Kerbe. Sie laden zu Mitbestimmung und Mitverantwortung ein – aber das wird nur den „Entrepreneurs“ unter den MitarbeiterInnen gerecht! Diese agieren eigenverantwortlich, sind selbstbewusst und genießen die Freiräume des Agierens. Sie sind reif genug, Eigennutzen und Firmennutzen selbst abzuwägen und sind in der Lage, eigene Ziele den Unternehmenszielen unterzuordnen. Diese MitarbeiterInnen sind derzeit aber nicht die Mehrheit, sondern die sogenannten „High Potentials“ oder gar selbst schon Führungskräfte bzw. haben den formalen Unternehmensstrukturen den Rücken gekehrt und sich bereits selbständig gemacht. Die restlichen MitarbeiterInnen erwarten mit Recht klare Strukturen und Regeln – dafür können sich Führungskräfte bei den neuen Führungsmodellen des agilen Führens oder der Holokratie Anleihen nehmen.
Organisation alleine reicht nicht aus
Es ist ein guter Anfang – aber die organisatorischen Rahmenbedingungen brauchen Ergänzung in einem bewussten Beziehungsmanagement: zuhören, alle miteinbeziehen, Zuspruch, Ansporn, Ausgleich, Toleranz, fordern, fördern etc. Alles im richtigen Ausmaß, je nach Persönlichkeit und Fähigkeiten des/r MitarbeiterIn.
Wann werden sich die Führungskräfte den Herausforderungen dieser Beziehungsarbeit stellen und sich nicht im Schutze von immer neuen Modellen und Reglements davor drücken – oder sich von dort die Legitimation des Nicht-Beziehungsmanagements holen? Coaching und umfassende State-of-the-Art Führungsausbildungen helfen dabei, den Aspekt des Beziehungsmanagements bewusst anzupacken.