Ist das Führen von MitarbeiterInnen nicht mehr zeitgemäß? Bräuchten MitarbeiterInnen gar keine Chefs? Sie könnten sich doch eigenverantwortlich selbst organisieren – sind UnternehmerInnen im Unternehmen, können gestalten und sich selbstentfalten! Ja, selbstverständlich, dazu brauchen MitarbeiterInnen jedoch, die für diese „Selbstführung“ erforderlichen fachlichen, persönlichen und sozial-kommunikativen Kompetenzen. Dazu ein hohes Maß an Selbstständigkeit, Verantwortungsgefühl sowie Leistungs- und Zielorientierung.
Das ist den MitarbeiterInnen natürlich nicht pauschal abzusprechen, aber bedingt durch die jahrzehntelange, traditionelle sehr direktive Führung, ist dieses selbstorganisierte Arbeiten (noch) nicht Usus und wird von den MitarbeiterInnen und Führungskräften nicht gelebt.
Zauberwort „Enabling“
Eine geschickte, zeitgemäße Führungskraft kann das eigene Team aber weitestgehend in diese Selbstständigkeit entwickeln. Die Führungskraft fungiert dann als „Enabler“ (ErmöglicherIn)– eine Führungskraft, die strukturell Rahmenbedingungen schafft, die den MitarbeiterInnen effizientes und erfolgreiches Arbeiten ermöglichen. Maßgeblich ist dabei ein Kommunikationsstil, der Vertrauen schafft, die MitarbeiterInnen bindet und Arbeitsfreude ermöglicht.
Die Aufgaben: Klarheit in der Ausrichtung des Unternehmens und der eigenen Position schaffen, Konzentration und Sicherheit für das Tun der MitarbeiterInnen gewährleisten und Wertschätzung für den Einsatz und das Engagement vermitteln! So werden angestrebte Ergebnisse erreicht.
Abgrenzung von MitarbeiterInnen und Führungskräften
MitarbeiterInnen sind im Tagesgeschäft tätig. Sie materialisieren mit ihrer Arbeit die vormals getätigten Einschätzungen und Entscheidungen des Topmanagements. Das bedeutet, dass die materiellen Werte, die Ergebnisse, jeglicher Zielsetzungen nur durch das konzentrierte, zielgerichtet Tun der Mitarbeiter erreicht werden können.
Führungskräfte haben hingegen beim operativen Führen einen Schwerpunkt im Organisationsmanagement: Sie schaffen Klarheit bezüglich der Aufgabenverteilung und Zuständigkeit. Auch wenn es nur zwei Mitarbeiter im Team gibt, ist es vorteilhaft festzulegen, wer was macht und demnach verantwortet.
Die Führungskraft schafft Sicherheit
Bleiben wir bei dem Beispiel mit den 2 MitarbeiterInnen: Selbstverständlich können sich beide gegenseitig vertreten, aber Vertretung gilt eben nur für die Abwesenheit des Betroffenen! Und wenn MitarbeiterInnen das von sich aus unkoordiniert tun und nur das Ergebnis mit der Führungskraft abstimmen, dann geht das in den wenigsten Fällen gut aus – weder für das Selbstvertrauen der MitarbeiterInnen noch für das Unternehmen!
Als Führungskraft ist es ratsam, die MitarbeiterInnen jeweils mit einem Verantwortungsgebiet zu betrauen. Das spart Ressourcen, bedeutet Wertschätzung und suggeriert Achtung der Zuständigkeit! Und es ist für die betroffenen MitarbeiterInnen selbst nicht angenehm, wenn sie von ihren Vorgesetzten Aufgaben erhalten, die sich außerhalb ihrer Zuständigkeit befinden. Dies kann im schlimmsten Fall zu Doppelgleisigkeiten führen und Kommunikationsmissverständnisse oder Beziehungsspannungen („Warum spricht er/sie nicht mit mir, wenn doch eigentlich ICH zuständig bin?“) innerhalb des Unternehmens auslösen!
Wertschätzung bedeutet in diesem Fall, dass Sie als Führungskraft Ihre persönliche Aufmerksamkeit jeder/m MitarbeiterIn zu gleichen Teilen widmen! Einfach zu berücksichtigen, aber mit großer Wirkung!
Aufgabenziele klar kommunizieren und Schnellschüsse vermeiden
Setzen Sie Aufgabenziele und sprechen Sie Ihre Erwartungen aus. Stimmen Sie beides in Vieraugengesprächen ab. Das gibt Ihren MitarbeiterInnen die Sicherheit das Richtige zu tun und Ihnen, dass die Ressourcen richtig eingesetzt werden. In Zeiten wie diesen, können/sollten es sich MitarbeiterInnen und Unternehmen nicht mehr leisten, zeitraubende, „falsche“ Dinge zu tun.
Es ist deshalb zu einer wichtigen Aufgabe der Führungskräfte geworden, Aufgaben aus dem (Top-) Management hinsichtlich des Ressourceneinsatzes und der effizienten Zielerreichung kritisch zu hinterfragen. Kommen solche Sonderaufträge aus dem Topmanagement, hängen Sie in Gedanken ein Preisschild dran und prüfen Sie hinreichend, ob es sich hierbei um eine wichtige Aufgabe oder einen zeitraubenden „Schnellschuss“ handelt. Keine leichte Aufgabe für Sie als Führungskraft, aber aufgrund der überall stark reduzierten Ressourcen eine immer wichtigere Aufgabe!
Emotionale Führung
Wenn Ihre MitarbeiterInnen in den (selbst gestalteten) Strukturen zielgerichtet und effizient arbeiten, wird Ihre Führungsarbeit zu einer stark emotionellen Arbeit – die Königsdisziplin der Führungsarbeit, denn Ihr Optimismus und Ihre Zuversicht sind Voraussetzung für Leichtigkeit, Vertrauen und eine positive Einstellung – auch in stressreichen und schwierigen Zeiten.
Viele Führungskräfte können hierbei durch professionelle Unterstützung lernen, emotional und mental dauerhaft stark zu sein und zu bleiben.